Palveluverkkojen suunnittelun digitalisoinnilla kaupunkien resilienssiä lisäämässä

Perjantai 29.4 klo 14.00–15.30

Palveluverkkosuunnittelun systeeminen muutos

Eero Tervo, projektipäällikkö, Turun kaupunki

Esityksessä kuvataan systeemisen muutoksen toimintamallia. Kuntien johtaminen on murroksessa, jossa monet kehitystrendit vaativat kehittämään johtamisen ja suunnittelun toimintamalleja.  Palveluiden muodostamisessa ja palveluverkon hallinnassa on huomioitava sekä ihmislähtöiset tarpeet että digitalisaation uusien jakeluteiden vaatimukset ja mahdollisuudet.  Palvelurakenteet muodostuvat tulevaisuudessa verkottuneista ja ketjuuntuneista palveluista, joita tuottavat kuntien omien organisaatioiden lisäksi ulkopuoliset toimijat.  Digitaaliset ja kivijalkapalvelut muodostavat katkeamattomia palveluketjuja kuntalaisen näkökulmasta.

Sote -palveluiden siirtyminen kunnilta pois hajauttaa yksilön kannalta palveluiden saatavuutta, ellei palveluverkon hallinnalla pystytä yhdistämään palveluita katkeamattomaksi ketjuksi.  Lasten opetuspalvelut ja kasvamiseen liittyvät terveyspalvelut hajautuvat helposti uudistuksessa monen luukuun palveluhämminkiin.

Tarvitaan johtamisen rakenne, joka mahdollistaa palveluverkon kehittämisen ihmislähtöisesti.  Perusrakenne on hahmoteltu 2016 Kuntaliiton Kunnan johtamisen viitearkkitehtuurissa.  Tämän pohjalta Turussa on luotu Pormestarien Turku johtamismalli, joka aloitti toimintansa kesällä 2021.  Johtamisen puiterakennetta on pilotoitu ja edelleen kehitetty DigiPAVe hankkeessa.

Johtamisen rakenne ei ole uusi vaan pohjautuu pitkään kokemukseen kulutustuoteliiketoiminnan johtamisen periaatteista.  Soveltaminen kuntajohtamiseen ja palveluverkkojen johtamiseen on uutta.  Samoja ohjauksen toimintamalleja ja mekanismeja voidaan hyvin pienillä muutoksilla soveltaa kuntalaisille suunnattuihin palveluverkkoihin.

Johtamisen toimintamallit tarvitsevat tuekseen kuntakentässä vähemmän käytettyjä tietojärjestelmiä.  Kulutustuoteliiketoiminnassa näitä järjestelmiä on kehitetty ja käytetty pitkään, joten niitäkin on valmiina tarjolla.

Systeemisellä muutoksella johtamisen ja tietojärjestelmien rakenteissa voidaan ihmislähtöisten palveluverkkojen asiakkuuksien, palveluiden ja palvelutuotannon hallinta kehittää vastaamaan tulevaisuuden vaatimuksia.  Muutoksella mahdollistetaan parempi digitaalisten ja kivijalkapalveluiden palveluverkko yksilöiden tarpeita varten.

Digitalisaatio haastaa kuntasektorin palvelujen hallintaa – Total Portfolio for Public Services: How to Prepare Existing Public Services for a Turnaround to a Life-events Triggered Proactive Ecosystem

Ilkka Kautto, johtava ict-asiantuntija, Helsingin kaupunki

Julkishallinnon palveluja on johdettu samoin periaattein satoja vuosia. Digitalisoituminen on kuitenkin jo pitkään haastanut perinteistä virastopohjaista toimintatapaa.

Monet yritykset ovat 2000-luvun alusta lähtien muuttaneet toimintaansa asiakaskeskeiseksi. Tuotantosiiloissa toimivia suuria ja kansainvälisiä yrityksiä ei juurikaan enää ole olemassa, mutta julkishallinto toimii yhä tältä pohjalta niin Suomessa kuin myös muissa länsimaissa.

Esityksessä kuvataan virastopohjaisen tai asiakas- ja palvelutarjoamapohjaisen toimintamallin keskeisiä eroja sekä muodostetaan yleiskuvaa muutoksen mahdollistavista keskeisistä toimenpiteistä. Esitys perustuu MBA-työhön, jossa haastateltiin useita suomalaisten kaupunkien ja valtionhallinnon asiantuntijoita sekä benchmarkattiin Viron valtion digitaalisten palvelujen tilaa.

Selvitys paljasti merkittävää kehityspotentiaalia case-organisaation palvelujen tunnistamisessa ja hallinnassa, sekä siinä kuinka niitä tulisi fokusoida niin, että ne tuottaisivat maksimaalista hyötyä kansalaisille. Lisäksi tunnistettiin merkittävää kehityspotentiaalia strategian kytkemisessä palveluverkon hallintaan sekä omaisuuserien ja kyvykkyyksien hankintaan.

Lisäksi selvitys osoittaa tarjoamahallinnan käänteentekevän merkityksen muutoksessa kohti ihmislähtöisiä palveluverkkoja. Palvelujen on oltava tunnistettuja, jotta niitä voidaan kehittää irtaimista tuotantokoneista asiakashyödyn tuottajiksi. Asiakkuuksien tulee olla tunnistettuja, jotta niille voi olla kohdistettuja palveluja. Asiakaslähtöistä tiedolla johtamista voi olla, jos on laadukasta tietoa siitä, kuka on asiakas millekin palvelulle eri elämäntilanteessa. Kaikki tämä on edellytystä dynaamiselle ja jopa tekoälypohjaiselle palvelujen kohdentamiselle sinne, missä niitä eniten tarvitaan.

Ideasta kuntasektorin innovaatiohankkeeksi: Esimerkkinä palveluverkkosuunnittelun digitalisaatio

Emilia Rönkkö, dosentti, Oulun yliopisto

Esityksessä tarkastellaan erityisesti rakennetun ympäristön digitalisaatioon liittyvää innovaatiotoimintaa, ja pyritään ymmärtämään, kuinka arvolähtöiset innovaatiot syntyvät, ja kuinka julkisen ja yksityisen sektorin kumppanuusinnovaatiolla voidaan luoda uusia toimintamalleja ja palveluita. Esityksessä nostetaan erityisesti esille, miten kuntasektorilla voitaisiin luoda legitiimiä maaperää innovaatiotoiminnalle, ja miten innovaatioaihiot, jotka vain odottavat löytäjäänsä, havaitaan ”varsinaisen työn” ohessa? Millaisin kannustinrakentein kuntia voidaan ylipäätään rohkaista aloittamaan innovaatio- tai kokeilumatkansa? Mitä edellytyksiä kuntasektorilla olisi omaksua ennakoivaa tai haastelähtöistä innovaatioajattelua? Liittyykö innovaation käsite ylipäätään kuntien todellisuuteen?

Esityksessä pureudutaan innovaatiojärjestelmän kahden eri alajärjestelmän, eli tiedon tuottamisen ja tiedon hyödyntämisen, väliseen vaikuttavuuskuiluun ja pohditaan toisaalta mahdollisuuksia sen ylittämiseksi. Tiedon tuottajia on kritisoitu julkaisujen tuottamisesta akateemiselle maailmalle, kun pitäisi tuottaa vaikutuksia ja kehittää vaikuttavia prosesseja. Yrityksillä puolestaan on tarvetta hyödyntää kaupunkeja innovaatioitten kehittämis- ja testausalustoina, mutta kokeilujen jälkeinen innovaation jatkokehitys ja sen resursointi jää usein avoimeksi kysymykseksi monista eri syistä. Kunnissa joudutaan yhä useammin elämään jatkuvassa taloudellisessa niukkuudessa, jolloin kehittämis- tai tutkimuspanostukset voidaan nähdä ensimmäisinä karsimiskohteina. Toisaalta tämä ei ole pelkästään ongelma, vaan resurssien niukkuudella sekä kompleksisella toimintaympäristöllä voi olla myös innovaatioita lisäävä vaikutus. Kovassa paineessa tunnetusti syntyy timantteja. Rajatut resurssit pakottavat myös hakeutumaan yhteistyöhön toimijoitten välillä. Niin tutkimuksen, yritysten kuin kuntienkin kannalta olisi olennaista kyetä yhdistämään tiede- ja kokemuslähtöiset innovaatiomallit toimivaksi kokonaisuudeksi.

Vuosien 2018 – 2022 aikana toteutettujen palveluverkkosuunnittelun digitalisaatiohankkeitten visiona on ollut uudistaa perinteistä, varsin siiloutunutta toimintatapaa. Esimerkkihankkeiden kontekstissa on avautunut ainutlaatuinen mahdollisuus tarkastella toimijoitten erilaisia tapoja muodostaa ja siirtää informaatiota, tietoa sekä rakentaa (jaettua) ymmärrystä erilaisten toimiala-, organisaatio- ja asiantuntijuusrajojen yli.

Kuntien palveluverkkojen suunnittelu murroksessa

Hannu Kurki, erityissuunnittelija, Helsingin kaupunki

Esityksessä kuvataan systeemisen muutoksen vaikutusta kuntien palveluverkkosuunnittelun toimintatapoihin. Esimerkkinä käytetään Helsingin kaupunkia. Aiemmin tehdyt muutokset ja valinnat näkyvät polkuriippuvuutena nykytilanteessa. Tuorein laaja muutos Helsingissä oli siirtyminen toimiala- ja pormestarimalliin kesäkuussa 2017. Helsinki on Suomen suurin työnantaja: kaupungilla on noin 39 000 työntekijää. Helsingin organisaatiossa on kaupunginkanslia ja neljä itsenäistä toimialaa, jotka on muodostettu 32 virastosta ja liikelaitoksesta.

Erilaisten virastojen perinteet näkyvät edelleen työtavoissa. Organisaatiossa on keskitytty tuottamaan palveluja eri palvelukokonaisuuksien kuten esimerkiksi varhaiskasvatus- ja perusopetusopetuspalvelujen näkökulmasta. Kasvatuksen ja koulutuksen toimialan lautakunta hyväksyi keväällä 2020 palveluverkkosuunnittelun periaatteet, joiden mukaan näitä palveluita tarkastellaan yhteisillä suunnittelualueilla yhtenäisen opinpolun toteutumisen näkökulmasta.

Kuopio, Turku ja Helsinki saivat huhtikuussa 2020 rahaa VM:ltä hankkeeseen ”Ihmislähtöisen palveluverkon suunnittelun vaatiman toimintamallin kehittäminen ja sitä tukevan tiedon tunnistaminen ja harmonisointi”. Nimi lyhentyi muotoon Digipave 2.0, joka viittaa Kuopion vuonna 2018 Kiradigi-ohjelman rahoituksella toteutettuun innovatiiviseen DigiPAVe-projektiin (1.0), jossa keskeiset ideat ovat syntyivät. Hankkeen nimessä mainittu ”ihmislähtöisyys” viittaa Stiglitzin hyvinvointimalliin, joka siirtää asiakkaan tai asukkaan ja hänen tarpeensa palvelujen suunnittelun keskiöön.

Väestömuutokset, väestön ikääntyminen ja monimuotoistuminen sekä alueiden erilaistuminen vaikuttavat palvelujen tarpeeseen ja niiden suunnitteluun. Palvelujen ihmislähtöisen suunnittelun onnistumisen kannalta keskeistä on tunnistaa kaupunkilaisten kannalta oleelliset palvelutarvekokonaisuudet riippumatta palvelun tuottavasta toimialasta. Kaupunkilaisten sosiaalisen eriytymisen lisääntyessä on keskeistä löytää osallistamistavat, joilla saadaan kaikkien asukasryhmien ääni kuuluviin ja toisaalta voidaan kaventaa kaupunkilaisten, virkamiesten ja poliitikkojen välistä etäisyyttä kehittämällä oikea-aikainen ja vaikuttava osallistamismalli. Palvelutarpeiden kokonaisvaltainen tunnistaminen ja kaupunkilaisten hallittu osallistaminen vaativat Helsingin kaupungilta aivan uudenlaisia toimintatapoja sekä vertikaalisesti toimialojen sisällä että horisontaalisesti eri toimialojen välillä. 

Mellunkylän pilotti ja muutoksen vaikeus

Viivi Snellman, johtava arkkitehti, Helsinki & Sonja Aarnio, liiketoiminnan johtaja, Ubigu Oy

Helsingin Mellunkylän kaupunkiuudistusalueella toteutetaan pilottihanke, jossa kartoitetaan palveluverkkosuunnittelussa tarvittavaa tietopohjaa ja toimintatapaa sekä verrataan sitä Kuopion, Turun ja Helsingin yhteisessä Digipave 2.0 -hankkeessa kehitettyyn tulevaisuuden malliin. Pilotin kehittäjäverkostossa eli sen työpajoissa ja kokouksissa on ollut mukana yli 100 kaupungin työntekijää. Tavoitteena on analyysivaiheen jälkeen kuvata palveluverkkosuunnittelu ja kaupunkiuudistuksen tietopohja, tietolähteet ja eri tehtävissä oleville asiantuntijoille yhteistoiminnan tavat. Kaupungin toiminnan haasteena on, että suunnittelussa tarvittava tieto on eri järjestelmissä tai se on pelkästään exeleissä.  Siksi tieto on vaikeasti siirrettävissä ja käytettävissä suunnittelua ja päätöksentekoa varten.

Digipave 2.0 -hankkeessa (2020-2022) Turun, Kuopion ja Helsingin asiantuntijat yhdessä konsulttien kanssa ovat kuvanneet palveluverkkosuunnittelun tulevaisuuden (visio 2030) toimintatavan ja tietopohjan, joka on esitetty marraskuussa 2021 julkaistussa raporttiluonnoksessa. Koska esitetty toimintatapa on erilainen kuin, miten Helsingissä nykyisin toimitaan, raportti koetaan vaikeasti luettavana ja sitä kommentoitu sanalla ”teoreettinen”. Mellunkylän pilotti on syntynyt keskijohdon johdon tarpeesta ymmärtää asioita ”konkretian” kautta. Työnteko perustuu ”traditioon”, jota ei ole välttämättä dokumentoitu esimerkiksi prosessikuvauksina. Eri toimialojen toimintatavat eivät ole läpinäkyviä, mikä vaikeuttaa yhteistoimintaa. Yhteistyötä edistetään kokouksissa, joissa osallistujien on usein vaikea tunnistaa omaa rooliaan tiedon tuottamisessa, koska yhteinen prosessi ja tietopohja puuttuvat.

Pilottihanke muodostaa kiinnostavan tarkasteluikkunan kehittämistyöhön ja eri henkilöiden rooleihin kehittämisessä ja kehittämisen hallinnassa, jolle kaupungin syvä hierarkiaa ja siilorajat tuottavat haasteen. Käytettävissä on paljon tilastotietoa. Haasteeksi muodostuu, miten tilastotietoa merkityksellistetään ja miten se kytketään työn kautta saatuun hiljaiseen tietoon, jotta suunnittelulle syntyy selkeitä yhteisiä tavoitteita asuinalueen ja sen palveluiden kehittämiseksi. Asiantuntijan muodostavat kehittäjäverkoston, jossa tietoa siirretään Power Point –kalvojen avulla Teams-kokouksissa. Miten tällaisessa toimintaympäristössä luodaan yhteisiä uskomuksia ja toimintatapoja?